导语

企业管理者们承受的管理体系之痛由来已久，症状各异。“IDAA四步法”可帮助管理者审视企业管理体系，识别和解决管理体系的核心问题，并对管理体系进行重新规划，以彻底消除管理体系之痛。

长期以来，企业管理者们饱受各种管理体系的困扰，常表现为“天天谈体系，却少有人精通管理体系运作”的尴尬局面，形成了企业管理体系“水上漂”的态势，具体呈现为企业的管理体系之痛，最终导致企业系统性运作问题，使企业陷入管理危机。

如何消除管理体系带来的痛苦呢？

传统上，企业界解决问题的步骤与方法有很多，比如：戴明循环-PDCA四步法、六西格玛之DMAIC五步法、丰田公司的5WHY法、行动学习之解决问题的六步法、麦肯锡解决问题七步法、福特公司解决问题的八步法（也称之为8D报告法）、台湾企业界改进问题的“天龙八步”法等等。

然而，多年来这些传统的方法，在企业内部却很少能彻底落地，帮助我们摆脱管理体系带来的困扰。究其原因，在于这些步骤与方法大都来自西方，多集中在分析问题、查找根因、聚焦行动等方面，它们从根本上欠缺对人性及良知的反思，仍停留在产生问题时的高度。

爱因斯坦曾告诫我们：“对于面临的问题，我们若停留在产生问题时的思想高度，那问题是无法解决的。”与此同时，新时代也要求企业更高质量的发展。

故此，企业界长期面临的问题，仅仅靠传统方法已经无法彻底解决了，需要我们更多地从内心深处聆听心声、叩问良知、回到企业的宗旨……

基于此时代呼声，本文提出 “阿达-IDAA四步法模型”，即：识别痛苦（Identifying Pain）、锁定问题（Defining Problems）、觉醒良知（Awakening Conscience）、锚定方案（Anchoring Solutions），将四个词组的首写字母I、D、A、A合起来，称之为“重新审视管理体系的IDAA四步法模型”（如图1），以促使管理者自内而外地重新审视企业自身，重新审视管理体系，以消除管理体系给企业管理者带来的痛苦，回归管理体系之正道。

一、识别痛苦

企业管理者们承受的管理体系之痛由来已久，症状各异，我们将之分为突发管理事件之痛和长期管理问题之痛，具体如下：

1.突发管理事件之痛

▼突发管理事件，是指一些痛苦的、有征兆的、消耗性的事件，包括各种突发质量事故、退货事件、客户投诉、数据系统瘫痪、消费者失去信任、接二连三的客户抗议信函或邮件等等，近年来比较典型的大事件有：日本钢铁数据造假事件、耐克气垫鞋质量问题、三星手机电池爆炸门事件、海底捞老鼠事件、全景酒店毛巾擦马桶事件、大众汽车发动机进水事件、作家六六揭发京东售假事件、权健灾难性危机等等。

▼同时，企业内部也常遭受各种事件的困扰，比如：加班加点检讨客户投诉、产线大面积停工、承诺给客户的交期一再拖延、产品返工成为企业常态等等。这些事件一方面导致企业的产品质量下降，成本上升，缺乏灵活性，反应非常迟缓；另一方面导致企业在市场上遭受失败，负向资金流动，给企业带来了巨大的管理危机或灾难。

管理者们为此懊悔与痛苦不已，企业员工们常常疲于奔命，像无头苍蝇般忙活，有时候甚至在麻木中痛苦地煎熬。久而久之，企业管理者与员工们无暇思索企业的真正目的所在，更难以静下心来思考如何系统性地应对不确定性的未来。

2.长期管理问题之痛

长期管理问题之痛，是指潜在的、不定期的、持续的问题困扰，是由信任不足、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果等所暴露出来的团队机能障碍，由此给企业管理者与员工造成了深度的痛苦。

表现在企业层面，诸如：背后中伤，暗中争斗，受害者心理，不分享信息；企业内秘而不宣的议事日程，政治游戏，混乱；漠不关心，逃避责任，愤怒与恐惧；部门之间形成壁垒，进而敌对，每个人都戴着面具面对彼此，工作职能错位、失位等等，这些最终导致企业运作的系统性失灵或瘫痪。

管理者们一方面因追求短期利润和忙于“救火”而无暇顾及这些，另一方面也不时会有“好了伤疤忘了痛”的常态适应，他们不知道如何突破这些障碍，如何消除或减少这些痛苦。

表现在员工层面，久而久之，一些员工们被动地陷入“事不关己高高挂起”的怪圈，一旦有问题，能防就防，能躲就躲，能推就推，能不冲突就不冲突，能少一事就不多一事，明明看得见也装作看不见。近年来不少企业面临生存困难甚至倒闭，多属于此类遭受长期之痛而诱发的灾难性后果。

二、锁定问题

到底是什么问题造成了上述的痛苦呢？众所周知，企业是由“众人”组成的一个组织，企业的最基本单位就是“人”，正如张瑞敏所言：“企业即人，人即企业”，故让我们回归个人层面和企业层面的“人”之根本来锁定问题，具体如下：

1.追溯“人”字起源

“人”字的起源和演进蕴含着文化的传承和智慧的光辉。最早的“人”字出现于公元前1400年商代的甲骨文。“人”是象形字，它像一个侧立的人，因为是侧立的，所以可以看到他的一臂一胫；随着“人”字的演化，今天已经变成“撇捺互撑”的“人”字（如图2）。

2.回归“人” 本模式

黄荣华在《人本教练》一书中，从个人层面作了详细解读，将“人”进行了全面的、形象化的剖析，并用一个“人生两面与三端”的“人”字形模型（如图3）表示。

首先，针对“人生两面”，她指出：“每个人都有内外两面。内，就是内在的东西，潜藏在人的性格中……决定着人的举止行为和发展方向。外，就是人外在的表现，或通过后天学习而得的东西。”

一般提到的修身、养性等都属于内的范畴，心态和素养为内，知识和技术为外。内外要统一，内在的素质（素养）与外在的能力要尽量匹配，否则，痛苦会如约而至……

有了关于“人”两面的认识后，她进一步指出：根据“人”的字形，将人分为相应的三端：

顶端，用英文Why(因何），表示“要到哪里去”“为什么会这样”，探究现象背后的意义、行为依据的动机，以及人生的目标，具体可以表现为“生命计划”；

右端How (如何），“怎么样”，表示人们的态度，或做事情的出发点，所选择的道路，具体可以表现在人的领导力方面；

左端What（用何），究竟怎么做？是指采用的方法、技巧、工具等。

3.人生两面与三端在企业的应用

企业的“两面”：一面是指企业的心态信念，这是内在的部分；另一面是指企业掌握的知识技术，这是外显的部分。企业的“三端”是指企业之“因”“道”“术”三方面（如图4），具体为：

第一，企业之“因”：指企业“为何存在”，它主要是指企业的目的、使命、愿景、核心价值观等，解决了企业“我是谁”“往哪里去”的问题，属于经营管理哲学范畴。

大凡比较成功的企业，诸如华为、海尔、方太、协鑫能源、京瓷、飞利浦、惠普等，它们的企业之“因”都界定得很不错。

比较典型的企业是华为，其企业之“因”是：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。其核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，自我批判。

第二，企业之“道”：指企业内部的各种管理体系，属战略层面。国际上，以德国、日本、美国企业最为普遍，比国内领先数年，比如：德国企业将VDA系列管理体系标准纳入战略；日本企业则将TQC（全面质量控制）管理体系纳入战略；美国企业把TQM（全面质量管理）体系、卓越绩效等纳入战略。

第三，企业之“术”：是指企业使用的各种管理方法和工具，主要是为了确保企业经营管理的效率，并促进效果落地。

4.以“人”为本的态度三要素模型

有了对个人与企业的“人”本的基本认识，如何将企业之“因”、企业之“道”、企业之“术”深度融合为一体呢？若有对“态度”的逻辑性理解，或许会更容易。

何为“态度”呢？态度有三要素，一是“认知”，是对概念的理解，属“思维”层面；二是“认同”，是对一件事情是否打心底里有感情而喜欢上它，最终在情感上“认同”它，属“心灵”层面；三是“认真行动”，就是投入“意志”，采取“认真行动”。

如此下来，遵循“认知”“认同”“认真行动”的逻辑，我们简单以 “以‘人’为本的态度三要素模型”（图5）表示。基于此，我们梳理出企业经营管理问题之诊断矩阵表（表1）。

5.企业管理体系之痛的核心问题

基于上述理解与把握，我们来锁定企业管理体系之痛的根本原因，具体表现为：

第一，个人层面：企业员工没有发现工作的美好，也没有找到工作本身的意义，欠缺对职业的系统性规划，更没有全面地打造自己的绝活（或地头力），具体表现为员工的“因”“道”“术”的统合缺失，造成个人的迷茫与无助。

如此，再加上一些企业层面的客观因素，个人主动拥抱企业文化、掌握企业管理体系、驾驭企业管理方法与工具的激情就荡然无存了，员工潜能就此搁浅。

第二，企业层面：一方面，企业管理层没有提炼出企业文化的核心，没有认清企业存在的真正目的，即企业存在之“因”，没有描绘出愿景，没有界定核心价值观。如此，便造成了核心理念之系统性缺失。

另一方面，在企业管理层的战略选择上，管理者们根本不重视、不敬畏、不践行管理体系，他们大多时候认为管理体系是虚无缥缈的东西、是企业的成本，常常不自觉地表现为对管理体系的轻视与应付，更谈不上将管理体系作为战略性支撑了。久而久之，企业偏离了管理的正道——管理体系之道。

最后一方面，在管理方法的选择、管理工具的使用以及能力构建方面，管理层没有找到适宜的方法和技巧。

第三，个人与企业层面的深度融合也是不容忽视的因素。个人与企业的沟通与协同存在问题，没有意识到态度三要素中认知、认同、认真行动统合于“心”的三位一体的内在逻辑，仅仅将“态度”理解为表面形式上的“表态”“听话”“立即行动”等，导致“认知（思维）”“认同（心灵/情感）”“认真行动（意志）”融合的系统性缺失或崩溃。

由此看来，上文提及的短期的突发事件之痛与长期管理问题之痛，也就不足为奇了。具体再以“企业经营管理体系之痛”（表2）作为本节的归纳。

三、觉醒良知

正是由于企业遭受了管理体系之痛，越来越多的企业管理者与员工已经意识到，是时候该觉醒了，也到了该觉醒良知的时候了……

如何觉醒良知呢？曾仕强老师曾言：“企业之所以称为‘企业’，便是提醒大家要‘弃业’，把原有的业障，利用经营的机会，逐一去掉。”何以去之？唯有“良知”。

何谓良知？王阳明的“良知”，是关于宇宙、天地人、万事万物的正确认识，这个“良知”是天赋与人类的，是不学而知、不学而能的，是人先天具有的是非与善恶的能力。

美国思想巨匠斯蒂芬·柯维博士从以下五个方面界定了良知，即：

1.良知的普遍存在性：良知，这个道德感和内心的火焰，是普遍存在的；

2.良知的法则特性：就是内心的道德法则，它是道德法则和道德行为的重叠；

3.良知是心声的表达：它是内心轻微的心声，是平静、和平的；

4.良知的牺牲特性：是牺牲，让利己主义服从于更高的目标、事业和原则；

5.目的与手段的不可分割性：良知教导我们，目的和手段是不可分的。

稻盛哲学认为：“‘作为人，何为正确？’是一个人与企业的基本准则，是基本的价值判断。”

虽然古今中外的大家对良知的界定存在差异，但本质上取向一致。为此，我们综合上述观点后认为：良知，就是重视道德修养，不违反天道（自然法则），界定正确的价值范畴，做正确的事情；在实践“天道”（自然法则）的过程中，将事情正确地做好，达到预期的效果，实现目的与方法手段的统一。

具体到企业层面，就是在践行普世价值、企业伦理与承担社会责任的前提下，将企业之因（企业文化）、企业之道（管理体系）、企业之术（管理方法）统合好，通过“态度”三要素实现个人与企业的深度融合，实现个人与企业的持续幸福和终极目的，是为“企业良知”。

何谓“觉醒”？

首先，就是企业管理者们与员工们共同深刻体察到企业遭受的管理体系之痛，深度找回良知，锁定企业之“因”“道”“术”方面的问题，认识到回归“人”之根本的必要性与紧迫性，回归到经营管理正道上来，再通过对管理方法、管理技能与技术的掌握，着手构建核心能力。

其次，“觉醒”也意味着，从思想/思维层面，认知问题的严重性，从情感与心灵上认同解决问题的必要性与紧迫性，从意志与意愿上，持续投入，认真行动，将问题或危机转变为机遇，将各种苦痛视作对自身的修炼，从而将企业格局打开，进而持续经营好企业。若企业管理者没有意识这些问题，那么企业也只有“认栽”了，也只有让短期与长期之痛持续困扰企业了，也只好自作自受了。

综上所述，“觉醒良知”，最关键就是要掌握企业之道，即各种管理体系（道）；通过对管理体系的选择与驾驭，不忘初心，对上承接企业之“因”，即：企业使命、目的与宗旨，企业文化核心等；对下通过能力、方法、工具（术）落地实践，将使命兑换成现实与成果，实现个人与企业的目的。这样一种“承上启下”的功夫，它将目的、道路、方法与手段统一于一体，我们称之为“觉醒良知”。

四、锚定方案

文已至此，我们就不难构建系统性方案了，具体实践操作如下：

第一，个人层面

首先，从个人之“因”角度，找到自己的生命计划，包括个人使命、愿景，以及基本的价值判断等。

其次，基于个人选择“道”路，构建领导力，这可以围绕着质量价值领导力模型（问题解决、风险管理、系统驾驭）构建领导力，也可以遵循黄荣华提到的九点领导力路径，从而完成个人的战略选择。

值得一提的是，无论我们按照何种方式、采取何种路径，都不要忘记我们构建领导力的目的是为了解决问题、预防问题、驾驭管理体系服务的。再次，个人之“术”，是指个人的专业技能、各种能力或绝活等，是个人谋生与发展的“金刚钻”，进而打造自己的工匠精神。

最后，将个人的“因”“道”“术”依次在态度的认知、认同、认真行动等三个维度上深度融合，并与企业层面的进行结合，真正将个人视作企业大家庭中的一员。

第二，企业层面

▼一是精炼企业文化的核心范畴，厘定企业使命、愿景、核心价值观等核心理念，再到延伸理念，比如：经营理念、管理理念、领导理念、环境理念等，最后到分支理念，比如：质量理念、人才理念、发展理念等，形成企业的“宪法”或企业文化行动纲领等；或者，企业也可以根据笔者提出的P理论的十二个P要素展开企业文化构建，这样，完整的企业文化系统就搭建起来了。

▼二是构建、整合、优化各种管理体系，通过对质量管理体系（ISO9001）、环境管理体系（ISO14001）、社会责任体系（CSR）、人力资源管理体系（HRM）、卓越绩效体系、精益生产体系、过程管理体系（VDA6.3）、戴明渊博知识体系等管理体系的深度理解与把握，提炼出适合企业自身生存与发展所需要的管理体系，并将管理体系，纳入企业最高战略的范畴，依次展开战略方案规划。

▼三是紧紧围绕企业文化（因）,按照企业管理体系的各种要求（道），来构建企业需要的“术”，可包括但不限于：管理方法、管理工具包、知识产权管理、技术研发创新、工匠精神等，这样可以形成企业的核心能力，具体体现在问题管理、风险预防及系统驾驭方面，持续构建企业的核心能力（核心竞争力）。

▼最后，企业管理者们千万别忘记跟员工之间的互动沟通，反复强调、打造组织的清晰度，形成企业内部的高度协同，表现出良好的团队合作，确保企业的“因”“道”“术”跟个人层面的融合，确保组织健康。

第三，态度维度

▼一是“认知”，它是指思维意识方面，个人与企业均需要拓展认知，具体可以从心智模式、领导者的意识升维路径、企业道场等方面持续进行，打造学习型个体与组织。

▼二是“认同”，是情感/心灵层面的，企业的管理可以将需求层次升级，将个人动机的九个方面逐步升级和匹配；同时，进行客户满意度、员工满意度、社会认可度等方面的综合治理和选择。

▼三是“认真行动”，是意志层面的，主要看个人与企业的自律方面，需要知行力、执行力落地（具体可以参阅笔者开发的执行力系列模型），是个人能力、企业核心能力的集中体现。

最后，无论是个人层面、企业层面，还是态度三要素维度等，企业中的我们都不能忘记“初心”，即：个人与企业的持久幸福，通过员工满意度、客户满意度、社会认可度等综合显现。

上述论述可简化为一张表（表3）。

总之，通过上述识别痛苦（Identifying Pain）、锁定问题（Defining Problems）、觉醒良知（Awakening Conscience）、锚定方案（Anchoring Solutions）的“阿达-IDAA四步法”模型，我们一起全面地审视了管理体系，找到了消除管理体系之痛的长久方案，进一步重新认识和发现了管理体系的价值，这对企业管理者的思维突破、战略突破、战术突破有着很大的现实意义。

作者： 刘善海 企业管理杂志

本文完

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